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雨星的博客

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日志

 
 

玛氏食品公司成功源于-弗瑞斯特·玛氏  

2011-01-01 21:01:11|  分类: 网络日志 |  标签: |举报 |字号 订阅

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玛氏公司是全球最大的食品生产商之一,是全球巧克力、宠物护理、糖果等行业的领导者,拥有众多世界知名的品牌。在这些品牌中,价值超过十亿美元的品牌就包括德芙、玛氏、M&M’S、士力架、UNCLE BEN’S、益达、傲白、宝路、皇家、伟嘉和特趣。

弗瑞斯特·玛氏

   玛氏公司的成功,绝大部分应该归功于弗瑞斯特·玛氏,包括他的远见与管理风格。他带领公司成为全美第二大糖果制造商,而且对于成为全球性的公司也有愿景。他管人的方式非常独特,这可能与其想要成功的冲劲有关。当他还很年轻的时候,他就已俨然有了企业家的精神,那时他以折扣价买进肉品,并卖给柏克莱大学的学生餐厅以获取利润。因为赚了太多钱,所以他退掉了他的企管课程。后来,他转学到耶鲁大学去念经济,而且再一次经营一个小生意作为副业。这一次,他卖廉价领带给学生,并在学生社团中设了一个摊位。

  弗瑞斯特·玛氏很早就对于如何管理很有兴趣,他看了许多知名企业家的书,如福特(Ford)等,而且对于这些人做生意的方法深深着迷,尤其,他特别注意细节。在他扩张事业版图的过程中,不管是欧洲的玛氏棒还是狗食,弗瑞斯特·玛氏对于开创事业远比管理事业有兴趣。他常被引用的一句话是:“我不是一个糖果制造商,我想建造帝国。”1920年代,当他说服父亲将生意扩展至加拿大时,即有全球扩张的初步念头。

  在公司里,弗瑞斯特·玛氏素以对员工要求严格,以及对品质要求近乎完美闻名。在接受《华盛顿邮报》记者布莱纳(Brenner)的访问时,许多公司员工都会提到弗瑞斯特·玛氏的要求有多么严格。例如,有一天半夜,他突然打电话给一个员工,要求他将一批M&Ms巧克力从货架上撤下,因为他买了一包M&Ms之后,发现包装上“M”中的两竖(legs)不见了。

  关于授权给员工,他也领先时代而行,早在一般企业这么做之前,他就已经开始了。他支付高薪给员工,而且让每一个工作人员都觉得自己很重要。就某方面而言,每个员工都是一个独立运作的小工程师,因为他们在工作上被赋予全部的权力,即使那些在工厂生产线的员工也不例外。每一个员工都知道如何维护机器,而且如果产品品质出了什么问题,员工有义务中止生产线的运作。

  弗瑞斯特·玛氏一直都是一个企业家,即使在1973年交棒之后,他仍然心系商场,不时涉足此一领域。1980年,他建立了另一家糖果公司,专门生产液状内馅的巧克力。他以其母亲的名字“艾瑟儿”,作为公司的名字。这个事业颇为成功,正如其过去所创立的公司一样,其管理方式也像他管理玛氏公司一样。这家新的公司现在是玛氏公司旗下的一家子公司。

  不过,虽然其管理策略与想法走在时代的尖端,而且也建立了一个跨国的大型企业,但是,相对而言,弗瑞斯特·玛氏本人却不那么为人所知。他与他的家人均保留高度的隐私,直到1999年他去世,极少人知道弗瑞斯特·玛氏其人,这也正是他所希望看到的结果。

五项原则

弗瑞斯特·玛氏的管理风格是这家公司的根基。今天,他的想法已经正式成为该公司的管理哲学,称为玛氏公司的五大原则,这些原则写在一本手册上,所有玛氏公司的办公室都有这本手册。此外,这本册子也被译成好几种不同的语言,以供海外的办公室与工厂使用。这五大原则是:品质(quality)、责任(responsibility)、互利(mutuality)、效率(efficiency),和自由(freedom)。

品质
  第一个原则最重要,它是这么说的:“顾客就是我们的老板,品质是我们该做的事,而物超所值的产品则是我们的目标。”品质控制对于公司而言非常重要。弗瑞斯特·玛氏定期检查工厂与办公室,因为他相信整洁的环境有助于效率的提升,不仅如此,他也期望员工保持高度的整洁。举个例子,一家在纽泽西的海科斯顿市(Hackettstown)生产M&Ms的工厂,地板每45分钟要彻底擦洗一次。另一个例子是,每一条士力架上面,要不多不少地摆上15颗花生米,而且巧克力外皮要维持平滑状态。玛氏公司也是糖果业中第一家在产品包装上标示食用期限的厂商,如果产品到期以后仍未售出,公司将禁止零售商继续出售,以保持产品的新鲜度。此外,“本大叔的米”的每一粒米都用激光束检查过。凡此种种,是因为他们认为,“品质,就是代表我们向顾客做出的保证,我们的牌子不会让他们失望——不管购买几次,绝不会让顾客失望”。
  整个玛氏公司的营运都围绕着一个中心思想,即品质,因为他们认为品质来自“毫不懈怠地重视生产过程中的每个细节”。玛氏公司对于原料的品质非常重视,它甚至成立一个部门(信息服务部)来监测每一种农作物的收成情形,不管是
可可还是花生,并提供公司有关长期供应战略的建议。事实上,玛氏公司的工程师想出了种种方法来预测农产品的收成,时至今日,此一部门甚至租借卫星以监控气候状态,并聘请最顶尖的统计学家,计算气候对农产品的影响。这些都是为了维持玛氏公司产品的品质,并让公司与消费者双方都获益,而这就是第三个原则,即互利或双赢。
责任
  第二个原则指出:“从个人而言,我们要求自己要负起全部的责任;从同事的角度而言,我们支持别人的任务。”这项原则在公司组织结构的特质中就可以明白看出,因为所有员工都被当成独立的个体,而且每一个员工也同时都是别人的工作伙伴。高层的管理阶层并没有好听的头衔,而且,公司的老板到现在都还继续打卡上班。在这家公司,员工的地位都一样,每一个人都只叫名字,只开“非开不可”的会,并认为很炫的简报只是浪费时间。而且,管理阶层没有秘书,也没有大办公室;每个人都自己接电话,自己复印,没有主管配车,必要时使用公务车。为进一步落实责任的概念,薪水与产品连动:如果利润增加,薪水就上扬;反之,如果利润下降,薪水就会缩水。
互利
  第三个原则是互利或双赢,其意为“互利就是利益的互享;唯有利益互享,公司才能永远存在”。玛氏公司希望让所有的人都得到好处,不管是同僚,消费者,或整个社会。例如,他们提供给
科威特的商人冷藏用的糖果棒展示柜,让这些商店得以长时间展示玛氏公司的产品,而不用担心糖果棒会溶化,而其他竞争品牌的产品就只能放在一般冰箱里。这样的做法让店家与玛氏公司都获益,因为双方都能赚钱。这个原则也在公司所执行的质量管理中表露无遗。消费者对于玛氏产品的品质有信心,而玛氏公司也持续拥有忠实的顾客群。此外,玛氏公司也开设了几个信息窗口,为宠物主人提供相关信息,例如“我的宠物店”(My Pet Stop)提供了有关宠物照顾的信息。甚至整个社会都获益,因为玛氏公司也发动了一些募款的活动。
效率
  第四个原则,提倡效率,“我们充分利用资源,不浪费任何东西,而且只求做到最好。”在玛氏公司,效率主要来自生产上的自给自足,所有资源都在其掌控之中。此外,工厂机器都是24小时全天候运作,而且没有通过
品质检验的产品都会被丢回去重新搅拌,不浪费任何东西。有关弗瑞斯特·玛氏提升效率的一个例子是,他想方设法在“本大叔的米”生产过程中的每一个环节引入效率这个概念,尚未加工之前的谷壳被当作燃料,以提供工厂的部分电力,他甚至想办法将灰烬卖给发电厂与钢铁厂。根据该公司所发布的信息,工厂循环利用了53%的加工米生产过程中所使用过的水。员工的桌面也要保持整洁,因为他相信这是提高工作效率的不二法门。
自由
  最后一个原则是自主。玛氏公司相信:“我们需要自主来建设我们的未来;我们需要利润来确保我们的自主 。”这个原则可以从公司如何对待员工中看出。玛氏公司的员工享有很多自由,而公司的部门则拥有自由决策权。只有当部门犯了严重错误时,
高层管理人员才会介入。事实上,弗瑞斯特·玛氏经常让员工自由完成工作——一种自由放任式的管理风格,因为他比较在乎帝国的建立,而不是实际的管理。更广泛地说,该公司高度隐秘的特质,也使得他们可以享有更多自由,因为他不需对任何股东负责。而这也可以让那些有长期获益的投资计划得以推行,而非让那种追求短期利润的投资来左右公司的前途。或许因为如此,玛氏公司从来没有负过债。

虽然公司的组织设计似乎相当善待员工,但是也存在一些问题。经理虽然具有高薪与高自由度,但是,也有许多人认为难以爬到更高的职位。家族的管理阶层似乎只信任少数特定人员,而且,当前掌权的弗瑞斯特·玛氏的子女们,也不太愿意授权,并紧抓着权力不放。因此,许多有企图心且杰出的主管,多少会有挫折感,甚至跳槽到其他公司,即使待遇缩水也在所不惜。

玛氏公司的企业文化,自弗瑞斯特·玛氏的时代到现在,似乎没有太大改变,倒是国外的据点,则与美国当地的企业文化有一些出入。海外部门由相同阶层的主管全权负责,国外的经理可以提倡其自身的当地文化,但基本的管理原则还是大同小异。海外部门并不特别强调他们是美国公司,而且他们也聘用了很多当地人。事实上,玛氏公司法国部门的表现,就好像一家道地的法国公司。此外,除了玛氏家族有时会到世界各地去视察海外部门之外,通常不会有来自美国总公司的监督者。而除了这些视察之外,海外部门全部由当地的经理全权负责,包括有关创新以及经营等。玛氏兄弟的这种管理风格,让外国的企业文化得以成长。以至后来可以发现,玛氏公司国外部门的企业文化,与美国的风格已有所不同,甚至发展出其自身的文化。

扩张方式

玛氏公司全球化的情况,可以从其产品在全世界受欢迎的程度看出。作为第一家登陆俄罗斯的糖果制造商,的确有其好处,因为,“Snickers”(士力架)这个字现在已经收录于俄文字典里面,相对的,它在美国的竞争对手赫尔希,在俄罗斯却连个影子都看不见。玛氏公司的国际营销策略也很成功。他们的广告策略,不管在哪里都具有很高的相似度,利用相同的主题来进行产品推广。一个比较特别的例子是,他们利用M&Ms中的“发言糖”(spokescandy)在全世界进行广告。M&Ms的电视广告在全世界都很类似,由“发言糖”以当地的语言来说话。为了迎合全球的消费者,在不同的地区都设有网站,并使用当地的文字。

玛氏公司也通过在全球性的活动中打广告,以提高品牌知名度。士力架是1994年与1998年世界杯的大会指定糖果。据推测,玛氏公司花了500万美元,让士力架与M&Ms成为1984年奥运会的大会指定点心。他们也赞助了1988年与1992年的奥运会。这样的广告策略使得全世界都知道他们的品牌,并有助于他们进入新的市场。此外,玛氏公司也在合作厂商的网站上做广告,如华纳家庭娱乐(Warner Home Video)与Flipside的网站,即使在网站上不出售任何东西,也可以提高产品的曝光率。此外,玛氏公司曾经举办过一次非常成功的网络广告活动,以推出M&Ms一种新颜色的巧克力,那次M&Ms网站的点击人次增加了145%。
  由于玛氏公司在不同的国家采取一致的
品牌战略,因而达到攻略全球版图的目的。在此之前,玛氏公司的产品在各地的营销策略不同,而在不同国家也以不同的名称销售。例如,士力架在英国叫做“马拉松”(Marathon)。这样的做法不利于全球性广告活动的进行。在赞助1984年奥运会时,开始了统一品牌的动作,其后,全球各地的名称与包装都相同了,广告也同样如此。玛氏公司甚至发起一项活动,“教导”消费者其糖果名称的正确发音。这些都是全球营销策略中的一环,目的都是为了提高全球知名度

          氏家族担任公司最高领导阶层,但就目前看来,第三代似乎没有人对继承家业有兴趣,因此,未来可能会有接班的问题,因为弗瑞斯特·玛氏的儿女年纪已越来越大,且看来尚未选好接班人。1999年4月,小弗瑞斯特·玛氏低调地退休了。他的哥哥约翰·玛氏目前身兼公司的董事长、总裁和首席执行官。老董事长弗瑞斯特·玛氏对于公司的前途越来越忧心。据猜测,他非常担心他的10个儿女如何划分所有权与控制权的事,所以他在1992年,以88岁的高龄,与雀巢公司的董事长接触,商谈有关企业并购的事。

          值得注意的是,玛氏公司已渐渐失去优势,因为他们担心企业文化不合,故不愿买下其他规模较小的公司。公司的资深主管证实,该公司“不买也不卖,而只建造”。这样的做法则使得赫尔希在美国越来越茁壮。赫尔希已经买下一些小型的家族经营的糖果厂,例如北美之叶(Leaf North America)、亨利·赫德公司(Henry Heide Inc.)和友好冰淇淋公司(Friendly Ice Cream Corp.)。此外,它也买下了海外合资企业的股权,包括在墨西哥与瑞典等国。因此,赫尔希现在已经超越玛氏公司,成为全美最大的糖果制造商。玛氏最近的并购行动,是买下德芙(DoveBar International Inc.),以及56.4%的法国宠物食品公司皇室之犬(Royal Canin SA)股权。而取得后者,事后证明是正确的决策,因为这项收购,每年为公司带来3.6亿美元的销售额。但是,这样的并购似乎并不常见,最近一次是玛氏的子公司Effem Mexico SA de CV与墨西哥的Grupo Matre合资,专门生产糖果以供应西班牙市场。在竞争对手积极扩张之际,玛氏公司却已经被远远抛在后头了。

         此外,玛氏家族的个人偏好也相当程度地决定了新产品的推出。例如,由于家族成员在英国长大,因此不喜欢花生酱,所以在玛氏公司的产品线上,极少有花生酱的相关产品,而其中最受欢迎的花生酱口味的M&Ms,熟知内情的人却指出,玛氏兄弟对于其销售情况却非常不满意。相对的,玛氏家族爱吃榛果,并想方设法推出一些榛果产品,不过,这些产品却不符合美国人的口味。在玛氏公司的竞争对手不断进行产品创新之际,这样的现象值得警惕。由于玛氏家族不赞成某些产品的推出,这样的做法多少损害了公司的竞争力。
  此外,玛氏兄弟保守被动的特质,也造成了一些营销上的失策。例如,1976年,两兄弟把M&Ms中红色的部分拿掉,因为当时在一些红色食用色素中发现致癌物。该公司并没有使用这种有问题的色素,不过玛氏兄弟还是把红色M&Ms拿掉,这个决策不仅错误,而且也无法让消费者重拾信心。经过长达10年的时间,M&Ms才重新将红色部分放回去。

http://baike.baidu.com/view/1602266.htm

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